[管理] 膽識567全民調查(下)

From: Cheers雜誌

觀念與行動的矛盾
然而，雖然成功需要膽識已經是共識，但落實在生活與行動中，卻出現另一種觀念與行動的矛盾。有高達39％的受訪者認為，自己的做事風格是「先思考再動手」，而且不會嘗試太大膽或沒人做過的行動」。只有28.7％的人同意，思考之後會樂於嘗試從來沒有人做過的事。另外，也有13％的人表示，做事總是思前想後才動手，所以常因為太謹慎而錯失機會。而先出手再慢慢修正的「行動派」，比例只佔了15%。

若分世代來看，5年級在「先思考，再動手」的比例上，又明顯高過6、7年級。為什麼會有這種落差？與年輕學子互動頻繁的中央大學認知神經科學研究所所長洪蘭認為，生活優裕變成年輕人的另一種包袱。

洪蘭以自己的父親「一生養一口」的哲學為例，既然只要把自己養活就很了不起，沒什麼東西輸不起，也沒什麼物質需求非要滿足，反而可以無所顧忌的衝刺。洪蘭看到很多新生代因為眼前的生活很舒服，想到往前衝的結果可能比現在更糟，就不去了。

問題是，衝勁如果不在年輕時達到巔峰，只會隨年齡不斷下降，這是5年級生更習慣「三思而後行」的理由。「學術界的說法是，35歲以前沒有成名，就不敢要你了，在數學界是25歲，唯一的例外是建築，到42歲，」洪蘭舉例。時間的壓力其實非常大。

或許正因害怕改變現狀，大家的觀念顯得保守。譬如，對一件從沒做過的工作，需要幾成勝算才願嘗試？平均來說，受訪者都需要6成以上才有信心出手。

這個數字比許多成功企業家，即使不到一半勝算也要先動作的信念，高出很多。「每個案子要有100％把握是不可能的事，」神腦國際網通消費事業群營運總經理邱致忠歸納商場的實戰經驗說。他在通路業，每天都要看市場價格、供需決定攻守，機會稍縱即逝。但這也是他帶領新鮮人最大的痛苦：「他們決策不夠大膽，永遠是不做不錯，不下（決定）不錯。」

不過，所謂膽識，並不是一馬當先而已，那無異於莽撞、無知、匹夫之勇。膽識是做過縝密思考後，在當下做出最正確的判斷。《領導引擎》（The Leadership Engine）一書對膽識的詮釋是：「膽識是一種做重大決定的能力，以及為更好的未來犧牲今日安穩的意願。」其中還包括「探求真相、發現事實，並據此做出決定的強大驅策力」，以及「根據現實採取行動，嚴格要求的勇氣。」

關於膽識的內涵，《Cheers》雜誌將它區分為「膽量」、「冒險」、「判斷」、「知識」、「執行」5個面向，構成「膽識方程式」，請受訪者自評。這5項指標上，「判斷」與「執行」，受訪者自評的分數最高，「冒險」的分數最低。其中5年級可能因為年齡與閱歷，在知識與執行上的自信，又明顯強過7年級。

膽識方程式：冒險最難
分數透露出的訊息，呼應在踏出第一步的動力上，新世代自覺不足。什麼因素決定當下是挺身一搏，還是退縮？洪蘭從認知心理學的角度分析，這是大腦前腦控制的反應，除了外顯的、理性的因素，還有一種內隱的、只是隱約知道可做不可做的感受。而後者往往是最後關鍵。

一般人覺得自己知識與執行力都夠，只是冒險性不夠強。但是洪蘭指出，對環境有多少了解，掌握多少資訊，會決定感覺危險或安全。以為是性格軟弱的人，「其實是知識不夠，使他不敢做決策，」洪蘭說。膽識可以培養嗎？答案是肯定的。如果問為什麼沒有膽識？高達7成的受訪者認為，是「環境中缺乏磨練的機會」，值得注意的是，認為是「天生個性使然」的，也有6成。

實現夢想最需要膽識
只有25％的受訪者，認為在工作中經常需要用到膽識。21％的人表示「很少」有表現膽識的機會（圖表7）。因為扮演角色的不同，5、6、7年級出現差異。對初進職場的7年級生來說，「出門開發客戶」所需要的膽識遠超過5年級與6年級。「換工作」則對他們容易許多。

至於人生中最需要膽識的事，則是「放棄目前成就，實現想做卻一直沒做的夢想」。不過，在很多膽識故事主角的身上，並不是先有膽識，才有磨鍊的機會，而是主動地逼迫自己創造情境。6年級的蔡朝明，今年將成為第一批駕駛台灣地表最快交通工具──高鐵列車的駕駛員。高中畢業後，他沒去參加大學聯考，反而先去當兵，然後在一句日文都不會的情況下，一個人跑去日本闖蕩。

孤身在異地生活，蔡朝明到酒吧打工、在下著大雪的東京清晨送報紙、在餐廳一邊洗碗，一邊背單字，學日文。後來他考上日本立正大學地理系，又繼續攻讀琦玉大學都市計畫研究所。「我本來是體弱多病，窩在家裡的孩子，」蔡朝明說。但是走過這一場歷練，蔡朝明覺得比起周圍的朋友，現在他眼界更開闊。中原大學心理學研究所學生葉書佑，也是自己決定要做外派人員教育訓練的論文題目後，隻身到台幹最多、卻從沒去過的上海住了1個月。

她在那裡到處找人幫忙，不斷重複跟陌生人自我介紹的動作，終於發出100多份問卷。可是她最高興的是額外的收穫：包括發現自己敢硬著頭皮跟影印店老闆殺價，還有對著上海人大喊：「排隊啦！」要建立膽識，首先要懂得賦予失敗價值，因為既然要創新，就不可避免會暴露在失敗的風險下，「成王敗寇」的單一標準應該修正。「社會要給冒著合理風險而失敗的人肯定，給他們東山再起的機會，」東吳大學校長劉兆玄說。可喜的是，這次調查中，高達8成受訪者都認為失敗不是可恥的事，為建立膽識提供了基礎（圖表10）。

你是「有膽有識」的少年英雄，還是「沒膽沒識」的「俗仔一族」？不妨將《Cheers》雜誌首次針對膽識進行的調查，以及更多膽識人物故事，作為重新省視、自我鍛鍊的開始。

誰最有膽識？
最有膽識的企業家：鴻海集團董事長郭台銘

不分年級，鴻海集團董事長郭台銘以壓倒性多數，當選調查中最有膽識的企業家。最近因為妻子過世而更顯低調的郭台銘，不管在愛情與事業上，都有他展現膽識的一面。只有中國海專畢業的郭台銘，憑毅力與執著，從做連接器的一介黑手，打造出營收突破5千億的企業王國。

最有膽識的政治人物：總統陳水扁、台北市長馬英九並列

政壇上，台北市長馬英九與總統陳水扁，成為年輕人心目中最有膽識的政治人物。兩者相差0.4%，在誤差範圍內，因此同列第1。

因為爭取黨主席而與立法院長王金平短兵相接的馬英九，表現出與他過去溫文儒雅形象少見的強勢，反差較大。總統陳水扁從政以來一直險中求勝，享有膽識形象，並不令人意外。有趣的是，副總統呂秀蓮排名第3，超越不少其他男性政治人物，顯示呂秀蓮有話直說的行事作風，在年輕人心中也是一種膽識的象徵

最有膽識的亞洲年輕人：中國大陸

以地區來看，台灣年輕人心中最有膽識的，是對岸的大陸年輕人，以4個百分點超越台灣。除此以外，台灣年輕人自認比日本、韓國年輕人都有膽識。大陸年輕人敢衝、目的導向、拼命向上爬的特質，是台灣年輕人對他們的具體印象。但要面對比自己更有膽識、將在職場上直接競爭的對岸同儕，台灣年輕人勢必要急起直追。

[管理] 膽識567全民調查(上)

4月《Cheers》雜誌在網路上調查了4,000多位網友的意見，分屬於5、6、7年級，究竟哪個世代最有膽識？

文／盧智芳
From: 2005年5月 Cheers雜誌

不管你是幾年級，人生中總是有些時刻，你要跟未知賭一賭：「好，就這麼拼了！」

5年級：我要轉業5年級的鄭國正，曾經在中天電視做到新聞部副總監，負責所有新聞的規劃與操作。但是去年底，他實在看不下去電視圈盲目追逐新聞、收視率惡性競爭的生態，這個13年的媒體人起了轉行的念頭。由於「喜歡吃東西」，鄭國正過去認識不少食品界的朋友，他評估後，打算創業做食品加工。「放棄原來成就所需要的勇氣，比適應新的環境更大，」鄭國正說。剝離工作賦予的影響力，還要面對經濟不安全感，與周遭關心的眼光，中年轉業比任何事都需要承擔。

然而鄭國正沒有回頭。脫下襯衫，走出冷氣房，他在他的「兩人公司」中穿著T恤、短褲，身兼經營、採購、業務、送貨……，除了調配食物醬汁以外，什麼都做。他忙得很快樂，因為比起過去工作中有太多妥協，「現在我在做的，是我的事業。」

6年級：我要實現自我
6年級的陳怡萱，台中女中畢業後，以第一志願考上清華大學物理系。大三上學期，她發現自己並不那麼適合物理，反而對藝術更有興趣。於是在BBS站上發表一篇文章「用微笑祝福我」之後，決定休學重考。不要清大的學歷，等於不要一條鑲著金邊的前途。不只父母、親戚，連不認識的教授都跑來勸這個「脫隊的好學生」回頭。

「我有個東西想去追求，我要對自己負責，」陳怡萱說。既然不想走理工這條路，勉強念完也沒有意義。於是她開始白天到圖書館K書，晚上到私人畫室學畫。拼了4個月，又以第一志願考上台灣藝術大學視覺傳達設計系。

如果沒考上，陳怡萱可能只剩下高中學歷。但即使如此，也阻擋不了陳怡萱的決心：「摩西是先把杖放下去，水才分開的，一切都準備好才動，那就不是真的信心，」本身是虔誠基督教徒的她援引聖經故事說。

7年級：讓我上第一線7年級的林奐名，23歲，政大新聞系畢業，政大新聞研究所一年級學生。他從來沒有出國留學過，靠著英語輔系的訓練及自學，去年擔任「台北縣石門國際風箏節」的記者會、開幕典禮、頒獎典禮英語主持人及口譯員，「在台上的時候，我會忍不住發抖，」林奐名描述。

但經過那一次歷練，後來林奐名好幾次成為英國國家廣播公司（BBC）記者來台報導的助手，協助他們完成立委選舉的採訪。今年326大遊行，林奐名拿著BBC的麥克風站在媒體區，周遭的記者全比他大上好幾歲。年輕的林奐名不再怯場，對親自體會歷史性的一刻非常興奮：「真的很震撼！」他說。不管是創業、實現自我，還是在舞台上面對群眾，每個人都會面對這樣的考驗：在關鍵的時刻，敢不敢站上一個從沒站過的位置，接受一些超出自己本來能力範圍的挑戰。

那最後「推你一把」的力量，是一種眼光、意志、判斷，甚至包括後來能承受多少風險、能不能堅持下去的能力，簡單地說，稱它為「膽識」，英文叫做「guts」。為什麼在今天來說，膽識特別重要？

能力與膽識決定成功
因為不靠膽識踏出第一步，就不可能播下成功的種子。美國麻省理工學院教授，也是全球知名經濟學家梭羅即指出：「有膽識的冒險，雖然有失敗的可能﹔但沒有冒險的膽識，注定會失敗。」在東吳大學校長劉兆玄對大學生提倡的「五識」中，膽識也是其中之一。

劉兆玄認為，知識經濟時代，創新是附加價值最高的活動，而創新往往來自去做沒有人做過、失敗風險很大的事。「我們從小到大聽到最多的教誨，都是『中規中矩』、『按部就班』。你一想就是規，就是矩，還要在中間，突破就不大了，」劉兆玄說。沒有「有膽識」的國民，又何來「有膽識」的社會？膽識，影響個人、企業與社會的格局。膽識的重要性，在這次《Cheers》雜誌「膽識567全民大調查」中清楚顯現。決定成功的因素裡，年輕人看重膽識的程度，僅次於能力。

同時，近8成的受訪者都認為，他們比自己的父母更有膽識。這一代自認比上一代更有膽識，大環境的轉變功不可沒。抱持同樣觀察的明基電通董事長李焜耀指出，少了經濟的壓力，社會價值觀多元發展，確實讓年輕人更有本錢去做自己想做的事。像他的女兒法律系畢業後投入社會工作，就是為了忠於自己理想。

(下篇待續)

[管理] 新『五子登科』= 銀子、樂子、名子、膽子與位子

From: 104人力銀行

　　相較於嬰兒潮世代，以「五子登科」（擁有車子、房子、妻子、孩子、銀子）這種家庭事業兩得意概念作為衡量個人成就的標準，到了三十世代，有了不同的新成就定義，分別是：薪資優渥代表的「銀子」；工作與興趣結合代表的「樂子」；營造個人品牌好口碑的「名子」；敢於冒險的「膽子」；頭銜代表的「位子」。

兩成肯定自己，三成半自認不如老同學

　　邁入職場十年後開同學會，昔日同窗之間的成就評比在所難免。104人力銀行針對25-35歲上班族所作《三十立不立?而立世代成就危機》調查顯示，只有1.2%的三十世代認為自己的成就「出眾超群」，22.1%表示自己在某些方面略勝一籌，整體來說屬於職場發展前段班。不過也有23.2%認為某些方面發展有缺憾，比老同學過得差，更有11.8%認為個人成就遠遠不及昔日同窗好友，出席同學會倍感壓力。三十世代如何評估自己的成就呢？根據104人力銀行本次調查顯示，從結果論來看，身為職場前段班的三十世代上班族，自認勝出同儕的兩大衡量指標主要為「薪資較高」（工作銀子多）及「從事的工作與興趣相符，樂在工作」（上班有樂子）。

擠身職涯前段班，工作態度最重要

　　擠身前段班過程中的關鍵要素分析，68.0%的人一致同意自己「工作態度正面積極，留下良好口碑」（職場好名子），其中百萬年薪俱樂部成員的比例則更超過七成。另一方面，在分析三十世代百萬俱樂部成員成功的原因時，這批百萬年薪俱樂部成員比一般同儕更「敢於冒險，更具有創業家精神」（選工作有膽子）。反觀104人力銀行本次調查中，另外35%自認不如昔日同窗功成名就的職場後段班，除了認為經濟上「薪資較低」是不如人的首因之外；社會價值層面的「職銜較低」（期待大位子）則是讓超過四成後段班上班族覺得發展不如別人的因素，換言之，對於這群高達35%的職場後段班成員，頭銜位子會是個人衡量自己成就的重要指標。

學歷靠邊站，口碑能力才重要

　　24歲就晉身年薪百萬一族，現職為奧迪汽車的頂級業務代表張家銘，針對目前職場不盡如意的後段班朋友，分享自己經驗表示，傳統認知中「萬般皆下品，唯有讀書高」的觀念，在服務經濟中是需要被改變的，其實當今職場許多工作領域中，比的不是學歷而是其它特質。專科學歷的他，也曾與留學過的MBA同儕共事過，但自己的績效表現毫不遜於這些同儕。他建議，如果自認學歷不突出，那就選個不比學歷的工作像業務工作；至於如何建立人脈，好的服務口碑就是最佳工具；若不敢冒險跨出第一步，那就自己想像一下賺大錢的景象有多爽時，自然就有勇氣；而想要好主管提攜，那先要力求突出的好表現，才能讓主管看到你，進而提攜你。

「三十而立」or「四十疑惑」

　　三十世代期待自己四十歲到了「不惑之年」，又會是如何的樣貌？比起社會新鮮人時期的年少輕狂，經過職場新兵訓練後的年輕上班族，多數人對於職涯未來有了較清晰的輪廓，28.3%的三十世代最期待自己四十歲時，至少能勝任個小主管職務；17%則希望自己創業當老闆；也有12.8%願意擔任萬年基層員工，以兼顧工作和生活；11.4%期待當個領導企業的專業經理人。不過還是有23.1%的人，即使已經有數年工作經驗，仍表示目前無法想像自己四十歲時的願景。方光瑋提醒，三十世代將逐漸進入職場衝刺期，所以一定要先確立個人職涯發展目標，以免未來十年渾噩度日，從「三十不立」變成「四十疑惑」。

　　另外，這次104人力銀行調查中也觀察到，59.4%的三十世代目前仍與父母同住，僅40.6%遷出獨立生活。三十世代甘願當「賴家王老五或大小姐」的前三名因素分別是：買不起房子(42.6%)、有人可以照顧自己的起居(25.8%)、以及父母年邁需要子女供養看護(20.1%)。除了經濟生活上無法獨立或者孝順爸媽的理由之外，有些受訪者表示，是因為父母不准自己搬出去住，或工作地點離爸媽家較近。「三十賴家」成為台灣新現象。

[管理] 韓國BMW世代vs台灣悶世代(下)

From: Cheers雜誌

什麼樣的時代，讓大學生一畢業就負債50萬？
悶，因為還沒賺錢，就先負債。教育部統計指出，高中職以上申貸助學貸款人數去年突破70萬人次，比起民國83年時成長17倍。若以私立大學1學期收費約5萬多元計算，4年下來，1個年輕人負債接近50萬。

而且這個族群，是大學生的主流。民國85學年度，國立與私立大學生人數大約是1：1.45，到94學年度，比例拉高成1：2.8。大學生中7成都落在私立大學。

教育成本不斷拉高，民國91年開始，學雜費指數已經超越消費者物價指數的成長速度。

同時間，大學生暴增。民國83年時，大學聯考1年總錄取約5萬5千人；但到民國91年，聯招加上甄試入學，1年製造的大學生已超過10萬人。

不念大學，覺得連進社會的參賽資格都沒有；念了大學，卻更多人跳腳：「繳了50萬學費，結果畢業即負債？」

不僅如此，辛辛苦苦念完大學，要面對的不是從前理所當然的「光明前程」，反而是大學文憑的迅速跌價，反映在社會新鮮人起薪，10年不變。

什麼樣的時代，讓社會新鮮人的起薪，10年來都是2萬5千元，居亞洲四小龍之末？今年另一個令人無法忽視的現象，是台灣就業市場的新鮮人起薪，即使透過匯率、物價、國情等各種因素調整，在亞洲四小龍中仍然掛上車尾。

亞洲四小龍中，韓國去年大學畢業生平均起薪（含每月紅利）折合新台幣約6萬2千元；而香港去年大學畢業生起薪折合新台幣為4萬3千元；新加坡去年大學畢業生起薪折合新台幣亦約4萬5千元。

近2年，當鄰近的日本、韓國、香港大學畢業生步入就業市場時，對前景充滿期待，台灣呢？根據主計處的統計，前年國內經濟成長達5.7％，但是仍有88％的企業沒有任何調薪動作。

台灣社會新鮮人平均起薪，10年來都維持在2萬6千元上下，即使物價上漲、教育成本墊高，薪資水準依然紋風不動。

薪資水準停滯不前，幾乎是所有上班族一致的痛苦，可是對甫出校門的新鮮人來說，帶著債務迎接低薪，卻無異宣告更早進入財務惡化、感受「貧窮」的人生。

就讀台灣藝術大學電影系四年級的吳星螢，對電影熱情滿滿，立志當個電影人。所以她不僅用助學貸款念電影系，畢業製作更大手筆地找廠商贊助外加自己借錢，拍攝1部百萬預算、以台灣蝴蝶蘭為主題的劇情片。

但她的理想與現實間就要出現很大的衝突。「畢業後就開始還債，也不知道什麼時候才能還完，」她說。而且，「我要確保一份有穩定薪水的工作，才能還債，可是那並不是我想要的生活，」作為一個企求自由創作的電影工作者，她用「恐怖」2個字形容。

吳星螢的男友身上也背著助學貸款，2個人加起來接近百萬。她當然更沒有把握，35歲以前，能不能還清這筆錢，更沒有辦法去想兩個人什麼時候可以結婚、可以買房子、可以生小孩？

當世界變成平的，全球化效應發揮淋漓盡致，最終結果就是造成就業版圖重整，工作消失與新生的速度幾乎是過去10倍數的翻轉。

文化大學勞工研究所助理教授林佳和分析，製造業的基層勞動，迅速被大陸勞工接手；在地服務業與高附加價值的科技產業，為了因應競爭，不是拼命壓低成本、縮減人力，要不就是釋出對象集中於「非典型」工作，例如約聘、外包、部份工時。「青年勞動者必須決定自己要往哪裡去，但不管往哪裡去，都會產生某種困局，」他指出。

舊的機會迅速減少，不過，對於那些崛起中的工作，年輕人也未必抓得到。這點使人更悶。


什麼樣的年代，老師不教、老闆不愛，菜鳥想快飛，只能靠自強？

以「國際化」這個關鍵字來說，固然終結不少傳統職業的壽命，但也帶動更多需要國際觀、國際運作能力的人力需求。這本來應該是新世代的強項，因為不論語言、資訊接收管道，今天的世代都比10年前更好、更多。

但年輕人卻面臨老師不教、企業不愛的狀況。一方面，高等教育缺乏長遠規劃，大學教育品質走下坡，尤其是許多新設學校缺乏監督、評量機制，反而讓大學生素質一落千丈，把這項時代特質變得黯淡。大學教授面對從大學後段班學生的素質，接受採訪時，經常是驚訝得不得了，表示他們可能無法直接教授大學課程，要回過頭補高中基礎課程。

企業的教育訓練偏低，也讓台灣上班族一切靠自己。台灣產業受限於中小企業的規模，無力投注大量資源培育人才；現在則是在競爭壓力下，過度重視「ROI」（投資報酬率），沒時間等待新人成熟，最好一來就能作戰。

在台灣116萬家企業中，中小企業佔比高達97.8％，就業人口涵蓋77％（約770萬人）。這些200人以下的公司，不到30％有人才培訓制度，更超過75％沒有鼓勵員工進修方案。相較於日、韓以大型企業為主，對人員進用與訓練制度化程度較高，台灣的中小企業基於成本考慮，卻很少投入資源、培訓新進員工。這個世代的「悶」，是因為同時面臨了教育與就業、就業與生活、機會與能力三者間形成的落差。

如果個人不是時時具備敏銳的自覺，很容易掉進這3個斷層中，因為不理想的人生而覺得更「悶」。除了「悶」以外，還可以做什麼？


除了悶以外
 從過來人的觀點，郭特利認為，他的生涯從業務走到品牌打造，多少反映出台灣企業經營走向的轉變。他很肯定，未來，後者將是7年級生的天下。

「現有產業架構中的機會，可能比我們少，但他們比我們更有希望去找尋未來的機會，」郭特利認為。他的看法是，問題在年輕人反而缺乏這種意識：「有多少人認真看社會要什麼專長，自己又少了什麼？」

「問問自己，你1年讀多少書？為什麼大家會有這種幻覺，覺得自己大學畢業就夠了呢？」前陣子，為了能開拓韓國市場，直接與韓國客戶溝通，郭特利特地跑去學韓文。「找尋機會的方式不同，抓住機會的專業在改變，」他說。「台灣每年有那麼多新公司，看你是坐等機會上門，還是主動去找機會？」

即使個人能努力突圍，但從國家社會的角度，這3大裂痕若繼續擴大，確實令人憂心。文化大學勞工研究所助理教授林佳和舉出他的「80╱20」原則，以後的社會，「20％是社會認為有價值的人，80％沒有價值。如果大多數人都不知不覺地走到80％，那這群人該怎麼辦？」

教育與就業政策的全盤檢視，重新配套，是唯一系統化的解決之道。

4月份的一個週二下午，在台北市非政府組織（NGO）會館演講廳，有一場座談會正在舉行，題目就叫做「青年貧窮」座談會。

台上的與會代表就所有青年人困境紛紛發表意見，或許因為氣氛太沉重，結束後，會場一時陷入沉默。突然有位中年人站起身來，先介紹自己是「4年級生」，從事金融投資業，然後發言：「現在如果叫『青』貧的話，我們那時候應該叫『赤』貧，」一陣哄堂大笑聲中，他不疾不徐繼續說完最後一句話：「最壞的時代，更要找到最好的開始。」

這是4年級生的信仰，相信也同樣適用於人生正要如旭日東升的新世代。

[管理] 韓國BMW世代vs台灣悶世代(上)

韓國人這麼有錢，開起BMW？最近BMW一詞有了新解，指的是靠騎腳踏車（Bicycle）、搭乘捷運（Metro）或走路（Walking）來通勤的人。

若BMW是來形容韓國職場概況，那麼台灣只有一個字可以形容：「悶」。面對不斷緊縮的就業市場，高學歷未必能保有飯碗。面臨了「教育與就業」、「就業與生活」、「機會與能力」三者間形成的落差，如果不能時時具備敏銳的自覺，很容易掉進這3個斷層中，因為不理想的人生而覺得更悶。

文／盧智芳
From: 2006年5月 Cheers雜誌

20年前畢業的5年級生，今天已經成為社會中堅，他們的人生如同倒吃甘蔗。即使不是名門貴族，只要順利跳進起飛中的產業，惦惦打拼，通常努力都會得到回收。

今天的年輕人不一樣。他們的父母創造了台灣國民所得1萬美元，他們從小跟著父母上館子、坐汽車、出國玩。可是等到他們出社會，面對的大環境，卻只有一個字可以形容：「悶」。這個世代同時面臨了教育與就業、就業與生活、機會與能力三者間形成的落差。

如果個人不是時時具備敏銳的自覺，很容易掉進這3個斷層中，因為不理想的人生而覺得更「悶」。

這是1個5年級生過來人的故事。

1個市場魚販的小孩，買下台北黃金地段100坪的房子。

39歲的奧圖碼科技亞洲區總經理郭特利最近在台北市逸仙路買下100坪的新居，價格約4千多萬。成交當晚，他回到家，與太太坐在窗邊閒聊，「覺得好感動，很有滿足感，」隔天接受採訪，他仍帶著興奮語氣說，「從來沒想過有機會能住100坪大的房子。」

奮鬥15年，這一刻是郭特利重要的人生里程碑。

1990年，交通大學運輸管理系畢業的郭特利，北上台北工作。他租的住處在大安國宅，房間只有2坪大。第1份工作是在日商夏普公司，賣顯示器零組件給下游供應商，當時顯示器產業用的還是黑白STN技術，整個產業正要起飛。

對郭特利後來影響最深遠的事件，發生在9個月之後。當時對工作有些低潮的他，起了逃避的心情，決定辭職到美國念書。

他不敢在上班時間明說，還特別選了主管假日值班的時候來報告。見到郭特利心虛的神情，他的直屬上司胡宏明忍不住嚴厲地質問：「你要去做什麼？你的所學適用哪些產業？你的5年計劃到底是什麼？」

「沒有一個回答得出來，」郭特利回想，這段震撼教育使他立志：「從今天起，每件事我都要有計劃。」

他仍然決定到美國攻讀MBA，不過只花了1年3個月就讀完，下飛機第2天就到台灣飛利浦上班。28歲當上部門經理，最忙碌時兼過3個部門主管。

在飛利浦，他7年中被拔擢6次，每年幾乎加薪25％。一直到他被中強光電董事長張威儀延攬，重新打造旗下投影機品牌“Optoma”，創造出每年300％的成長率，終於衝上事業高峰。

郭特利強烈的鬥志，很大部份來自於從小跟著父親在台中市場賣魚，1年只休假2天，就是大年初一與中元普渡隔日，早就習慣吃苦。他的老長官、現任台灣飛利浦總裁莊鈞源曾對他說：「你現在可以比別人好，就是因為你童年過得比人家辛苦。」

倒吃甘蔗vs.先甜後苦

20年前畢業的5年級生，今天已經成為社會中堅，扮演各行各業的的管理者。他們的人生如同倒吃甘蔗，小時候和父母一起刻苦、節儉，連帶習慣在工作中扮演相對來說沉默、認分、務實、奮鬥的角色。那個年代，平均失業率只有2％。即使不是名門貴族，只要順利跳進起飛中的產業，惦惦打拼，通常努力都會得到回收。這也是多數5年級生對工作、自我的期許。如同郭特利的傳神說法：「箭頭對準月亮，至少射得到老鷹。」

但是今天的年輕人不一樣。他們的父母創造了台灣國民所得1萬美元，他們從小跟著父母上館子、坐汽車、出國玩。可是等到他們出社會，面對的大環境，卻只有一個字可以形容：「悶」。

(下篇待續。)

[管理] 美國人效率輸德國人：開會開太多，削弱個人競爭力

昨天讀到一篇很有趣的文章，作者拿「德國人」來和「美國人」作比較，他說，你知道嗎？德國人儘管比美國人還多「假期」，他們所產出的工作結果量，卻不輸美國人！根據研究顯示，德國人一年要工作1436個小時，美國人一年要工作1804個小時，整整差了20%左右，但是德國人卻可以靠少了20%的時間，產出一樣的工作量……為什麼？
From: cheers雜誌
文／劉威麟
2010年10月 Web Only

對啊，為什麼啊？

這篇文章的解釋令人震驚，他說，很簡單，美國人比德國人還要「社交」太多了，美國工作者常常倒一杯咖啡，可以待在休息室一陣子與同事聊聊天；開會的時候，前面15分鐘和後面15分鐘都在聊天與暖場；中午的時候，吃飯可以吃兩小時，天南地北從公事聊私事，文章說，有一位美國主管一來到德國馬上發現，德國的工作者顯得很個人獨立、甚至都有點「孤僻」！

白話一點的說，德國工作者是「孤單的怪咖」，而美國工作者是「團隊合作」。團隊合作的人，效率反而沒有比孤獨單幹的還高？

他發現另一個重要線索──

德國人和美國人還有一點不同，德國人很注重工作的「結果」如何，而不是「過程」花多少時間。這可能是德國人的秘密心法，比較注重結果的結果，就是他們的「結果」，的確還真的就比美國人好！

問題是，為何美國人就比較重視「過程花多少時間」這種虛虛的事呢？

原來，美國人就是因為太注重團隊合作，反而個人的表現難以被「看到」，所以，和團隊相處的時間、待在公司的時間有多久，就很重要了！反之，德國人就是因為不怎打團隊戰，社交較少，他們都是獨立工作著，個人的表現也比較容易被計算，所以，德國人所評斷自己的工作的成效，並不是決定於他們與同事相處的時間（也就是共同合作的時間）的多寡，在德國人上班的時間內，他們習慣專注自己「一個人」把它搞定，沒有太多的會議、太多的討論，來分心或拖垮他們的時間；當他們「一個人」搞定後，也很容易被看到，久而久之，他們專攻實際的「個人產出」，不再在意虛虛的在公司待多久時間。

它甚至說，美國職場文化的這種「社交狂熱」顯然一代比一代嚴重，從前的美國人不是這樣的，在1960年代，美國人比現在花的假期還多，而再更早以前的美國人，花用的假期又比1960年代還多。我們的父母輩可能會將手上的假期全部都用光，但現在的美國人根據Expedia研究有高達31%的不會將他們的假期用完，而一代比一代嚴重於「社交狂熱」的主要原因，是現代的組織愈來愈注重「團隊合作」，愈來愈注重團隊的結果，就是個人愈來愈無法輕易看到產出，也因此大家除了奮力工作，還要怕自己沒被看到，為了避免如此，沒人敢將假期放完，明明自己工作已做完，卻要待在公司「陪」團體其他人做完。

這讓我們深思，將時間大量投注在工作上，肯定更有成就，但大量投注在一個「習慣大量溝通的組織」裡呢？一直開會、一直寫信、一直打電話？之前讀過另一篇科學報導更誇張，科學家使用電腦模型來模擬在一個組織裡頭的人與人之間的溝通，透過溝通，這些「小點」可以互相調整自己的位置，做得很好，不過，隨著科學家將人與人之間的「溝通」增加後，整個系統並不會變得更好。譬如說，如果有兩個點之間的溝通因為任何原因而有所延遲，那這番延遲會慢慢的、慢慢的，不成比例的「拖垮」整個系統！

當然，這樣的論點其實有一個盲點，雖然德國人的工作產出量不輸美國人，但這研究是以「人」為單位，沒有考量到「組織」，畢竟共同工作還是有它的好處，到最後，一個組織要做大一點，做得更大一點，無論這些咖啡間的閒聊、會議間的噓寒問暖、隔間之間的廢廢話話有多麼浪費你的時間，他們在一個組織裡面還是「必要」的，畢竟，靠一個人是不夠的，單靠幾個超強的人也是不夠的，他們是打300人、700人、五千人的「團隊戰」，所以你聘用一群單幹戰力很強的德國人，不會比聘用一群彼此習慣一起合作工作、一起修好過程的美國人還要有利！

不過，看了德國人與美國人的差異，還會想到一件事──

管理學一路下來，強調的是公司裡面的成員要怎麼「一起」運作才能完美，所以有更棒的獎勵制度、更有效率的組織層級設計……這些制度經過一兩代、幾十年的傳遞，現在已經不只是一間公司組織內的文化，而是整個社會的文化。現在所有職人無論怎麼換公司，都必須在這樣的制度下，薪水多少、title掛啥…… 都被這樣的「團體管理學」所「壓」著，讓一般上班族很自然的認為，所謂要「成功」，就是要成為這種團體管理學底下所制定的成功組織中的一個成功的零件，這樣就會一路順暢，也能取代你主管的位子，還有你的主管的主管的位子……。

不過，這一套原本定義給「成功的組織」的一套，並不是給「成功的個人」的。

企業管理，是在管理組織的，而不是在管理個人的。個人無法被公司給管理，而是被自己給管理，問題來了，在我們每天早上起床、到七點整走出家門，再到中午吃飯，再到晚上回家，再上床睡覺……我們真的有在管理「自己」嗎？還是我們只是「被管理」？

德國人的故事令人震撼，它提醒我們，最後還是自己的產出最重要。你待在一個愈注重團隊的組織，就愈不容易顯示自己的強度，也因為不容易顯示自己的強度，所以必須強調自己在團隊裡的貢獻度，也就是好好的開一場又一場冗長又低效率的會議，以及好好的與同事與整個部門天天待到半夜十二點，也好好的參加每一場團隊活動……，這是一個死循環，我們永遠不會讓自己的實力被上司、被客戶、被任何人看到。

我們不知不覺的習慣「被管理」，自己「管理」自己的能力，慢慢的被削弱了。

要將自己管理自己的能力帶回來，可能只有一種方法──

給自己多一點的時間「獨處」！
獨處，來完成一件事，最好是不太容易的事，我還真的會發現，當我們自己獨處，真的可以「調節」自己的工作效能，找到一些點，再「塞」更多的工作到裡面去。

獨處的時候，才有這種能力。

和別人在一起的時候，「沒有」這種能力。

常常開會常常溝通，「沒有」這種能力。

若不想再加班這麼多「時間」，就要記得，不要習慣於「被管理」，一定要多點獨處的時間，更學會「管理自己」；如果在團隊工作中無法展現自己的能力，那麼能力一定要再更好，好到你的鋒芒再也無法再被遮掩住，那麼就可以變成德國人，比人家少工作20%，放心上班，放心放假！

（本文作者劉威麟，美國史丹佛電機、管理雙碩士。其部落格網址:http://mr6.cc/）本專欄反映專家意見，不代表本社立場

[管理] 35歲，晉升「三有族」(下)

文／黃亞琪
From: 2010年6月 Cheers雜誌

不怕大雞晚啼，只怕不啼
李明璁自己就是個好例子：「我到了33歲才確定要走上學者研究的路。」

「研究所畢業後，到立法院工作了一年半，也在出版社工作過，當過中研院研究員，但始終無法確定自己要的是什麼。」繞了一圈，「眼見30歲青春的尾巴還未捉牢，35歲期限又來到眼前」，與其跟著大家的腳步走，他決定給自己個機會，出國念書沉澱。

「看來是種逃避，我卻在第一堂課中，找到人生的方向，」李明璁回憶當時踏入劍橋大學第一堂課的情景。「堂上的社會學大師說：你們要做的是：launch the school（建立學派），not teach the school（而非只是教書）。」他開始在學術中找到安身立命之道。若是當時害怕「脫隊」而放棄夢想火苗，恐怕至今仍在尋尋覓覓：「只要當下珍惜每個可能性與嘗試，都是take time（值得花時間），不是waste time（浪費時間）。」

早在30歲時決定創業的歐斯麥，回應上述說法。「如果人生是趟旅行，你不覺得多數人過的都是『跟團』人生嗎？」他反問。「如果每站都適合你，那麼到站上車，到了終點看到美景，是一種選擇！但若明明想去別的地方，卻又不敢走自己的路，一不小心上錯站，時間蹉跎更多！」

「不怕大雞晚啼，只怕不啼」的另一層意義，是財富累積與職涯爆發力絕對呈現正相關，你必須創造自己的「職涯甜蜜點」，抓住時機揮棒，財富上才會有大突破。


讓職涯甜蜜點帶來財富甜蜜點
「甜蜜點」原來是高爾夫球的術語，指打中桿頭的甜蜜點時，球會飛得特別遠。把這個概念放在財富累積，也同樣適用。

薪資成長停滯，讓所有上班族倍感壓力，但主計處的統計也指出，年薪超過200萬的人數在2008年突破10萬人。薪資走向兩極化M型發展的正面意涵是：只有擔任關鍵職務，進入企業鎖定的核心幹部圈，薪資曲線才能出現直線上升，打破長期停滯不前的局面。

「我80％的財富，都來自工作最近5年的累積，」琉璃奧圖碼科技亞洲區總經理郭特利說。他第一份工作在出版社，起薪只有兩萬出頭。但是進入飛利浦當業務後，7年內升遷6次，做到台灣業務副總裁時，被延攬擔任奧圖碼亞洲區總經理一職。這一刻，也是他個人財富突破的轉捩點。

1972年次，剛上任的摩根富林明投顧總經理濮樂偉則是以另一種方式經營自己的「甜蜜點」。淡江大學資訊與圖書館學系畢業的他起初加入怡富投信（摩根富林明投顧前身），從賣基金的小業務員做起。3年「做中學、學中做」的歷練，他發現要在金融業擔任管理職，碩士學位跟管理知識缺一不可。於是30歲時放下手邊工作，他決定出國攻讀MBA。

兩年後回國，雖然同儕不是中階主管，就是獨當一面的業務頭，但補足背景缺憾的濮樂偉再次發揮實力，還是很快就引起注意，讓老東家再次找他回鍋。去年在濮樂偉帶領下，摩根富林明投顧寫下成長130％的業績，讓他在不到40歲的年紀，躋身為「總字輩」。

「要推著事情走，而不是被事情推著走，」濮樂偉說。職務在原地打轉，財富怎麼可能大幅攀升？唯有時時「向上看」，預先穿好「裝備」，才可能從薪資M型分布的中段，朝右端移動。

在你的領域中，哪個職務屬於你的「職涯甜蜜點」？看準它！畫出最適合的路徑邁進！財務目標就會跟著水到渠成。

第三，與其把35歲這一點當作「上或下」的大里程碑，倒不如在之前設定許多小標竿，隨時檢視自己的競爭力。


3大指標、4大面向的更快樂思考
把焦慮化作正面思考，其實發揮的效益是意想不到的大。在Facebook上的調查，如果問35歲以上的「過來人」：「當年你曾經有過焦慮嗎？」超過一半回答：「有」，但回答「沒有」和「焦慮是什麼？突然間，就過了35歲了」也佔了一半（圖表6）。甚至有超過半數網友認為：這種焦慮並不必要。

至於每個小標竿上該思考些什麼？聚陽實業人力資源部協理周文津建議，不妨擬好一套「事先劇本」，裡頭可以放3道指標：

指標1：你比過去更有獨當一面的專業嗎？

指標2：你比過去更有解決問題的能力嗎？

指標3：你比過去更成熟、負責任的態度嗎？

[管理] 35歲，晉升「三有族」(上)

35歲時，你想擁有什麼樣的人生？
當「新35而立」取代了過去的「30而立」，
與其將這個數字視為生涯魔咒，
你可以用更從容的姿態來迎接它。
有錢、有夢、有自由，一次到位！

文／黃亞琪
From: 2010年6月 Cheers雜誌

35歲，是不是一個讓你煩惱的數字，儘管它還沒立即到來？

就像一個魔咒，從進社會開始，它似乎就不斷提醒你：這是一個人生能繼續向上，還是只能在現狀停留的“checking point”。有人從1年、2年、3年.....之前就開始焦慮，還有人從踏入職場那一刻，每天就眼巴巴地望著它跑。

32歲，運動管理系畢業的林書愉，目前的工作是知名連鎖運動中心教練。「再3年我就35歲了！不能這樣下去了！」她急得跳腳。雖然不到「入不敷出」，但林書愉每個月的薪資，剛好應付房租與基本生活開銷。「年齡越來越大，存到房子頭期款的希望，好像越來越渺茫。」一向掛著笑臉的她，沈默了一分鐘後，才緩緩道出躲藏在工作壓力下的焦慮。

歐斯麥，1977年次，擁有理工、商學和法律3個台灣大學學位，目前是法意資產管理公司創辦人，剛結束一段為期6年的感情。「工作是每天的重心，寫書，還要思考公司未來方向，時間根本不夠用，」歐斯麥其實很想成家，只是：「沒有一個女孩子可以忍受一天工作16個小時的男友。」

「我不希望30歲以後，人家問我：你會什麼？你在做什麼？我講不出來，」他一心希望35歲前創業有所成，儘管不得不付出感情寂寞的代價。

再過3個月將正式跨入35歲門檻的徐佳馨，名片上的頭銜是：不動產住商企劃室主任。她是典型現代高教育、高成就女性，喜歡工作，也想要婚姻跟小孩。拉開徐佳馨的線型人生，傳統的「五子登科」，她都「按時上車」，僅僅「生孩子」這件事，她無法按表操課。

「想要順其自然，但始終覺得有件事卡在哪裡，」儘管另一半並沒有給她壓力，可是不想遇上高齡產婦的危機，現在的徐佳馨全力衝刺人生課題的「最後一科」。

「沒錢的害怕買不起房子；有房子的擔心沒時間結婚；結婚了又煩惱生不出小孩.....」，幾乎是這個時代迎接35歲來臨最普遍的心情。為了解上班族面對35歲的態度，《Cheers》雜誌在Facebook上進行調查。當問及「面對35期限，會令你感到焦慮嗎？」1,055位尚未跨入35門檻的職場工作者中，將近7成比例的答案是：會。


歡迎光臨新「35而立」時代

集體焦慮其來有因。翻開《論語》：「30而立，40不惑，50知天命.....」大大地告訴每個人，人生如果要「30而立」，就要像孔子一樣，15歲時立志向學，經過15年的學習，一直到30歲，博覽群集，禮樂射御書術樣樣精通，才能有所成就。

「30而立」被世代相傳，它就成為一道具有儀式感的密碼——反覆提醒你前路漫漫，準備怎樣規劃、把握自己的人生節奏。

2,500年後的今天，「30而立」的觀念依然影響著年輕一代，但現實環境卻讓這想望出現不同的風景。事實上，「新35而立」的概念，已然取代了過去的「30而立」。

35歲這個數字，勾起的大眾共鳴有多強？看看大幅佔據書店的35系列暢銷書，就給出答案。自己剛跨過35歲的《35×33》系列叢書操盤手、我識出版集團主編陳弘毅說，從2005年出刊以來，《35×33》系列在台灣、中國、韓國、日本和泰國累積銷售量已突破100萬冊。光是第1本《35歲前要做的33件事》累積銷量就達40多萬冊。因為太好賣了，今年3月第8本《35歲前要懂的33個法則》上市。「我身邊很多30出頭的朋友，手邊都有幾本這樣的書，買了能帶來安心吧！」陳弘毅說。


問題是，大家到底在焦慮什麼？

你焦慮什麼？
調查中，「你覺得35歲前，一定要完成的目標是什麼？」高居前3名分別是：「結婚或者有個固定的伴侶」（29.0％）、「擁有自己的窩」（26.4％）和「升上管理職」（19.6％），遠勝出「完成一件對社會有影響力的事情」（14.3％）以及「生個可愛的寶寶」（7.4％）（圖表3）。顯然，財富，尤其是置屋，工作與伴侶是大家最重視的前3大項目。

至於問到：「你認為35歲前，手頭上可以自由運用的閒錢應該有多少？」時，回答「100～200萬」（43.8％）最多（圖表4）。這數字背後反映的，是渴望經濟游刃有餘帶來的自由。

事實上，30歲的焦慮之所以向後遞延到35歲，不乏時代背景。1972年次，台灣大學社會學系助理教授李明璁觀察，今天的“thirty-something”（30歲～39歲）進入社會後主要打拼的階段，恰好是台灣社會變動最大的10年（2000～2010年），「從來沒有一代人，像他們一樣處於一個『做什麼都不奇怪，想突破卻分外困難』的環境。」

李明璁指出，就學時間不斷延長，後青春期持續蔓延，這一代進入社會的時間越來越晚，30出頭還是「社會新鮮人」所在多有。內（進社會的延後）、外（社經發展的停滯）衝擊下，造就出「繞路人生」，如果直接用年齡跟上一代對比成就，當然就顯得落後，更讓人焦慮。

不過，撇開「比較」不談，35歲的確是個內省、回顧、前瞻的好時間點，因為放在人生的時間軸上，它比30歲更具有多重意義。

最近，英國肯特大學（University of Kent）針對4萬名歐洲人進行了一項「歐洲社會調查」（European Social Survey）。調查中問受訪者：「你認為青春何時結束，老年何時開始？」英國民眾回答「青春結束」的平均年齡，正好是35歲。


35歲：能力放大鏡

青春結束的另一面，意味各方面都臻於成熟，因此職場上，35歲也是企業檢視人才能力上限最愛用的基準點。一位人資主管就說，應徵者如果超過35歲，衡量他的標準一定是從管理職出發，延長思考到他未來5年、10年間可能帶給公司的影響力。「我最怕聽到對方說還要『來學習』，要學的以前早該學了！」

反過來說，對個人來講，35歲則是最好的向上攻擊點。台灣東芝國際採購執行副總經理陳彥佐不諱言，到了35歲，會自我期望往管理職晉升，因為這是爆發力最強的時候；若無法更上層樓，自我認同與成就危機當然也就更大。「前兩天，就有一位35歲的同事找我談職涯問題，想升遷還要等機會，想出走又怕沒位置。」

《Cheers》在Facebook上的民意調查顯示，過了35歲者的過來人中，高達3成以上的人用「任勞任怨就是工作」一詞，來形容自己的「前35（25～35歲）」的生活（圖表9）；另一方面，問到「如果人生可以重來選擇，你會希望在35歲來臨前，做到哪一件事」時，「出國念書」（21.9％）、「找到一份適合自己的工作」（20.2％）的實際性，遠遠勝出「好好存錢」（17.9％）、「獨自到國外自助旅行」（14.6％）、「創業」（12.4％）和「維持身材不要發胖」（5.3％）等選項（圖表10）。

到底，要破除35歲的焦慮魔咒，在35歲正式來臨前，應該怎麼做？要如何從「無力、無奈、無法度」的「3無族」，順利晉升為「有錢、有夢、有自由」的「3有族」？

態度上，首先，別怕「大器晚成」，不要因為急著追上別人，盲目下決定。

>>下篇待續

[管理] 是下屬能力不好，還是你不會帶人？

文／陳家聲
From: Cheers 2010年9月 Web Only

釐清對職場新世代的刻板印象，發掘其特色與價值

社會各界對職場新世代有著許多不同的評論或刻板印象：如「草莓族」－－自視很高，喜歡挑戰主管權威，卻是眼高手低、不切實際，不堪栽培，缺乏挫折容忍力、耐 心和毅力；「不滿族」－－不滿意公司就炒公司魷魚、離職，對新世代而言，跳槽成為一常態；宅男、宅女－－自我意識強，不易與人合作；月光族、潮男等。這些 刻板印象或看法，深深地影響著職場主管與新世代間的互動和管理作為。


一代真的不如一代？

老一輩看新世代往往感嘆：「一代看一代，一代不如一代！」可是如果再請教老一輩們的長輩對他們的看法，可能也會獲得同樣的結論：「一代不如一代！」這現象到 底反映著什麼？這當然不是指新世代智能的退化，或是新世代的基因與舊世代不同！而是隨著社會的進化，不同世代在社會價值觀上的差異（一般常稱此為「代 溝」），反映在一個人對工作與生活品質的不同要求。這種現象並不是當前世代的獨特現象，相信它是存在歷史上每一個時代的不同世代間之共同現象，也普遍地存 在不同的專業領域或組織裡。

不同世代族群價值觀與行為風格的不同，反映著其生長時空及社會環境背景的不同。例如新世代熟習網際網路的運 用，擅用ＭＳＮ、噗浪等的網路社交社群，對資訊及新科技的學習與接收能力強；尊重多元，喜歡參與及分享個人意見、經驗；樂觀、有自信，有很多的創新、創意 想法；不喜歡組織的政治行為等。這對企業組織和社會而言，是非常重要的資源！然而，多數人對新世代存在著一些迷思：整天上網聊天或沉溺打電動遊戲；自我迷 戀；自甘墮落、短視、追求即時的滿足；禁不起挫折失敗等。如果這類迷思主導了經理人員對對新世代的看法，當然無法引領新世代發揮他們的價值與貢獻！


打造熱情有勁的組織管理制度與文化，將能鼓舞新世代發揮專長

如何打造一個熱情有勁的健康職場，能夠吸引及留任優秀的人才，並發揮他們的潛能，是每一個企業經理人的挑戰。本書作者雖然也屬於舊人類（五○年代出生），但 是卻能深入剖析和了解職場新世代，特別是對職場新世代的離職行為和破除對新世代迷思。從認識導致離職的問題公司行為、主管的溝通與領導風格、組織管理制度 和文化的塑造，以及對新世代的教導培育等，作者提出了許多具體、有用的建議，非常值得企業主管和人力資源主管作為參考。當然職場員工也能從中學習如何與主 管建立良好的溝通互動，為自己建立良好的職場關係。

鼓勵年輕人「務實前瞻」

如何以正向的思維找出新世代人才開發與管理的方法是每一個企業經理人員的職責與挑戰。企業經理人員應思考如 何讓新世代在當前的職場環境中去試驗他們所相信的理論，以促進企業的成功。若能將新世代的「好高騖遠」轉化成「務實前瞻」，鼓勵新世代能將學校所學的理 論、卓越企業的成功經驗作為典範學習，將其個人的理想與企圖心、熱情等，透過務實的工作做為個人成長與本事的鍛鍊，以追求個人職涯的發展，並帶動企業組織 的改善與創新經營，讓新世代的夢想能夠在企業內實現，使企業成為員工最想工作的場所，員工當然不會想離職。這種思維也是筆者近年來在談論組織管理和人力資 源管理的中心思維，特別提出與讀者分享。

（本文作者為台灣大學管理學院商學研究所陳家聲教授）

[管理] 團隊如何吵架吵不散(下)

你是一位好的引導者嗎？

在主持任何的會議時，你是否能扮演好引導人的角色關係著會議的過程是否能順利進行，是否能讓衝突的過程達成具體的過程。以下是戴維斯顧問公司（Davis & Comapany）執行長艾利森.戴維斯（Alison Davis）所設計的自我測驗，總計有7道題目，請回答「是」或「否」。

1.有秩序、如同學校教室一般的開會環境才能創造最有效的結果。
2.主管應該盡量降低團隊成員之間的不同意見，盡可能調解以及化解較為激進的觀點。
3.為了鼓勵創意，完全放手讓爭論隨意進行。
4.如果無法達成共識，就應該投票表決。
5.討論時應避免容易引起爭議或是製造分歧的主題。
6.應該要指定某個人負責記錄，事後發給每個人參考。

如果回答「是」，得5分；如果回答「否」，得1分

評分：
21-30：你仍需要多多努力
11-20：你已經掌握引導討論過程的技巧，但是仍需要繼續努力
6-10：你已經是非常優秀的引導人

看了自己的分數，你覺得服氣嗎？以下就是戴維斯所提供的解答。

1.回想一下以前上課時的教室環境

老師站在教室前（主管），背對著黑板（會議室的白板或是Powerpoint），學生（團隊成員）排排坐寫筆記。那絕對不是一個鼓勵自由發言的環境。事實上，最好的討論環境是沒有「老師」與「學生」的階層分別，只有角色扮演的不同。

2.解決問題最好的方法就是發掘不同的意見

但是主管必須有效的管理衝突的過程，確保討論的焦點在於議題本身，而不牽涉個人的批評。

3.衝突的發生不應該是毫無限制、隨意進行的，必須設定一些規則、界限、以及進行的流程。

正如同我們舉辦焦點團體座談時一樣，主持人必須讓每位參與者自由的發表意見，但是同時必須掌控時間以及討論的主題。

4.衝突的過程希望藉由彼此意見的交換，達成所有成員都能夠接受的共識。

但 是，達成共識並不等同於每個人都得到了自己想要的結果，而是每個人都願意支持這項決定。然而，投票表決通常是用在決策的過程，而且會犧牲少數人的意見，某 些人會因此主動或是被動的反對這項決定。至於共識的達成則是需要時間，而且每個人都願意把相關的問題提出來討論。每一個團隊成員必須參與討論的過程，也同 意面對過程中所引起的衝突。

5.人們通常會極力避免較容易引起爭論的議題

特別是當你預期過程中會激起強烈的情緒反彈。但是，愈是引起爭議的問題愈需要直接的解決。你可以讓每個人將自己所擔憂的問題或是原因寫在紙卡上，然後將紙卡貼在牆上，並註明哪些問題屬於個人的，哪些是大家所共同擔憂的。

6.找人記錄討論過程的方式有幾點缺失

第 一，這份記錄只能反映單一的觀點；第二，想必很少人會再去看這份記錄，而且如果有錯誤也很少有人會提出來修正。更好的方法是，由一個人將會議中討論到的重 點以及最後的決定事項寫在白板上，並經過大家確認沒有遺漏或是錯誤。如果有需要後續追蹤的部分，註明是誰負責，個人記下自己需要負責的部分即可。

書名：《如何解決主管之間的衝突》（When Goliaths Clash）
作者：霍華德.葛特曼（Howard Guttman）
出版公司：AMACOM
出版日期：2003年6月
內容簡介：本書主要教導企業領導人如何處理主管階層之間的衝突，不讓企業整體的運作受到影響。

書名：《口是心非》（When You Say Yes But Mean No）
作者：萊斯里.普羅（Leslie Perlow）
出版公司：Crown Business
出版日期：2003年5月
內容簡介：作者從心理學的角度深入的分析了人們害怕衝突的原因以及外在反應。

From: 2004年3月 Cheers雜誌

[管理] 團隊如何吵架吵不散(上)

衝突，總是讓人感到不快。其實，衝突只是溝通方式的一種，讓大家有機會面對面的交換意見，徹底瞭解彼此的想法。身為團隊領導人，你要做的不是避免衝突，而是有效的管理衝突，利用衝突發掘不同的意見，激發更多的創意。

文／吳凱琳
 
2004年3月 Cheers雜誌


團隊最重要的存在的目的就是為了融合不同的意見，「如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的，」箭牌口香糖執行長小威廉來格禮（William Wrigley, Jr.）說道。但
也因為存在著差異，所以有了衝突。

然而，我們通常是因為害怕衝突所引發的負面效果而極力阻止，卻沒有真正的認知到正面的衝突所能帶來的效益。

我們為何害怕衝突？

我們到底在擔心些什麼？其實原因不外乎是為了：

保護彼此的關係，以免傷了和氣。「因為害怕破壞彼此的關係，害怕與別人不一樣，所以我們選擇沉默，」《口是心非》的作者、哈佛商學院副教授萊斯里.普羅說道。但是不溝通的結果，反而使彼此之間更為疏離，自我防衛心更重，更不願意表達意見。

時間緊迫，先做再說。你是否常為了趕在最後期限完成工作而想說：「沒時間考慮了，先做了再說吧。」然而，許多問題如果沒有在一開始溝通清楚，只會不斷的累積 與擴大，必須花更多時間解決更多問題。因此，你愈覺得時間不夠用，愈急著想把事情完成，便是陷入了普羅所謂的「速度陷阱」中。

上述的情形不是不可能發生，只不過問題點不在於衝突本身，而是我們沒有適當的管理衝突。事實上，衝突分為兩種類型。一是認知層面的衝突，也就是針對工作內容相關等問題上的爭辯。另一種則是情感上的衝突，也就是針對個人的批評與責罵。

身為團隊的領導人，應該要適時的引導認知層面的正向衝突，讓成員彼此之間公開而直接的交換意見，同時避免情感層次的衝突發生，並確保最後可以達成實質的結果。
其中具體的方法包括了：

一、領導人應主動鼓勵成員表達不同的意見；
二、過程中領導人應多聽、多觀察；
三、釐清衝突發生的原因，讓衝突的過程有明確的焦點；
四、在適當的時機提出問題，打破僵局。以下我們將深入地探討這些方法。

引導正向衝突的方法

1.領導人主動激發不同的意見，確保每個人有發言的機會

管理衝突的第一個重點就是鼓勵所有人公開而直接的面對衝突。你應該清楚的讓所有人知道，當他們有任何不同的意見或是心裡有絲毫的疑惑時，就應該直接說出來，當下解決，這是每個成員應有的責任。

「每個人只有兩個選擇：直接面對衝突，否則就閉口不提，」《如何解決主管之間的衝突》的作者霍華德?葛特曼說道。對於私下的抱怨或是事後的批評，身為主管的你必須明確的加以拒絕，否則便是間接鼓勵大家在檯面下解決問題，破壞了團隊成員彼此之間的信任關係。

你可以運用一些方法，鼓勵大家在會議中主動發表不同的意見，例如：

◎從主管自身開始做起。
有 時候要提出反對的意見，總是讓人感覺不自在，不如就從你自己開始做起，提出不同的想法或是意見讓大家討論。或是主動反駁你自己的意見，這樣團隊成員也比較 願意說出一些不同的想法。當有人提出不同的意見時，你也可以表示認同，可以增加對方的信心或是減緩心裡的壓力，最好能具體說出你認為這個想法好在哪裡，而 不只是簡短的「很好」二個字就匆匆帶過。

◎接受情緒上非理性的反應。
在爭辯的過程中，每個人都盡力維持客觀，但難免還是會有情緒上的波動，例如憤怒的情緒。已經有許多的心理學研究顯示，一旦情緒受到壓抑或是批評，反而更難擺脫無謂的爭執。當一個人感覺受到威脅或是遭受攻擊時，就更難改變立場或是接受別人的想法。

因此，你不應該批評或是指責這些情緒反應，而是鼓勵團隊成員誠實面對自己的情緒、意識到自己的情緒變化。除此之外，你必須瞭解每個團隊成員的個性以及回應衝突的模式，尤其是個性內向或是比較不喜歡主動發言的人，你應該適時的給予鼓勵或是引導，避免發言集中在少數人的身上。

2.只用十分之一的時間表達，其餘時候應多聽多觀察

除 了主動鼓勵之外，在過程中，你不應過度的介入或是干預，「有時候你必須讓緊張的氣氛持續下去，」海灣集團（BayGroup International）顧問公司的行銷研發執行副總裁保羅?漢尼瑟（Paul Hennessey）說道。讓成員彼此挑戰與刺激，才有可能激發出最好的創意以及解決方法。「領導人必須讓衝突自然得到解決，儘管過程中會有些混亂，也不 要試圖指正，」《團隊失敗的五大錯誤》作者派翠克?倫喬尼說道。

所以，身為主管的你 應該要多聽、多觀察。《第五波領導》的作者莫里斯?夏契曼說道，「傾聽與說話的比例應該是9：1。」你可以適時的重複某個人所說的話，確認自己以及其他成 員沒有誤解對方的意思。當所有人都表達完自己的意見後，最後再提出你自己的想法。通常團隊成員很容易受到主管意見的影響，所以不應該在衝突一開始的時候就 先開口，這樣反而容易導向單一的思考，壓縮了討論的空間。

另一方面，當你陳述自己的意見時，也應該明確表達心中確實的想法或是立場。「最糟糕的領導人就是模稜兩可，沒有人知道他確實的想法，」夏契曼說道。如果你自己都有所保留，又如何說服團隊其他人坦白？

3.釐清衝突的發生是因為事實、目標、方法、還是價值

加 州大學管理研究所教授華倫.史密特（Warren H. Schmidt）與羅伯特.坦能鮑姆（Robert Tannenbaum）認為，領導人在面對任何的衝突時，必須釐清衝突的根本原因，才能讓討論過程有明確的焦點，並達成具體的結果。一般而言，衝突的發生 原因如下：
事實：彼此取得的資訊不同，對問題就有不同的判斷。因此討論的焦點應該是重新評估資料的有效性或是搜尋其他有效的資料。

目標：對於最後應達成什麼樣的結果意見不同。應該花一些時間讓每個人再更為明確的描述彼此相互衝突的目標，確認大家都沒有誤會對方的意思。

方法：每個人都同意達成某種目標，但是對於執行面的流程或方法等相持不下。這時應先討論要依據哪些標準來評量何種執行方法是可行的，最後再分別評量個別的執行方案。

價值：關於最後的結果所代表的價值意義，例如產品的定位等有不同的想法。在討論抽象意義時很容易淪為空談，因為同一個概念對不同的人來說代表不同的意義，很難有交集。因此，你必須引導大家專注於實際作業面的討論。例如，你可以問說：「在這樣的定位前提下，你會怎麼做？」

4.適時的提出問題，化解衝突過程中的僵局

有時候討論的過程可能陷入了僵局，爭論的雙方彼此爭執不下，這時你可以採取比較間接的方法，提出一些問題，提醒大家討論的重點，例如：

    我們爭論的目的是什麼？
這個問題有什麼重要性？
我們現有的資料能夠確認哪些事實？
如果我們換另外的角度，可以有什麼樣的想法？
我們希望達成的結果可能有哪些？

你也可以針對之前大家提出的意見做簡短的總結，提醒大家先前討論的重點。或是針對某一個大家一直爭執不休的問題，直接指定討論的方向。

需要立即制止的3種情形

而如果發生以下的情況時，你必須立即的加以制止，避免讓情況繼續惡化下去。

當討論成為彼此之間相互的責難或是攻擊。

如果牽涉到意識型態或是價值觀等的爭論，也容易導向人身攻擊，必須加以阻止。

如果大家的情緒都過於激動，不妨休息幾分鐘再開始。

身為主管，你最重要的責任就是確保所有不同的意見都有表達的機會，更重要的是能夠達成實質可行的結果，這樣的衝突才是有意義的。
 
正如同華頓（Wharton）商學院中小企業發展中心的講師里拉.博思（Lila Booth）所說，「如果你希望團隊多元化，就必定會有衝突的發生。關鍵在於你必須把衝突視為溝通的機會。」

[管理] 嚴長壽：你要掙脫學校和學歷的保護

5月初，亞都麗緻旅館系統集團總裁嚴長壽以「金融風暴下年輕人何去何從」為題，
於台灣大學工商管理學系主辦的孫運璿管理講座中進行演講。

一破題，就從政府丟出的搶救大專生失業政策談起，
要台下超過500位的大學生想清楚 ：「真切地了解自己的選擇。」

文／史書華
 
2009年6月 Cheers雜誌


政府為了要解決大學生失業問題，不管是要大學生繼續留在學校學習，或是在政府補助下去企業學習，坦白說，我不太贊成，其中一個重要原因就是：台灣的大學生留在學校太久了。

我們用太長的時間學習學術上的課程，卻沒有真實和社會接觸的經驗，沒有用更寬、更廣的角度去看自己的未來。

抬起頭來，尖銳的觀察大環境

英 國有“Gap Year”的傳統，高中畢業要你用一年的時間，不管做志工、到海外學習、working holiday（打工度假）也好，就是不要待在學校；德國也是，國中有一年學生的暑假作業是：自己去找份工作。先了解外面環境，到高中後，還有交換計劃， 可以到鄰近國家當交換學生。有很充裕的管道要你走出自己的圈圈、跳到別人的環境，在選擇大學志願時才會更了解自己的選擇。

對年輕人來說，讀書不是一直低著頭，而是反過來，在某種情形下要抬起頭，更尖銳的觀察整個環境，當你再回到自己讀書的領域時，可以不浪費時間。

這樣的情形下，可以分幾種狀況去分析現況：可能有一群學生本身有條件到國外遊學，或是幫自己找到出路，這樣的同學已經規畫好未來。我們要去創造環境，讓年輕 人有被壓迫的感覺、有想要從中掙脫出方向、迸出頭角的動力；另外一部份同學可能真的需要輔導，我們應該先從不同狀況來分析，再提供資源，而不是讓同學覺得 「如果不用政府資源是浪費的」。

不要再用過去模式尋找未來出路

我常在各地看到許多不同國家的年輕人，用非常少的錢、背著包包走遍世界，在決定下一步方向前，先真切了解世界的變化。我認為台灣年輕人已經到了那樣的條件和環境，但我們目前還是把學生保護在學校裡。

事 實上，上一代的成長pattern（模式）已不再，如果還用過去模式尋找未來是危險的。不是一味要把學生趕出學校，但我必須用很殘酷的口氣對年輕人說，現 在，你必須用更快速的方式去了解自己的未來，了解每一分、每一秒你所投資的時間和機會，如果你還在想獲得學歷就能獲得工作，機會其實就沒了。

我現在回頭來看，CEO所需要的條件中，有8成是考試考不出來的，管理者必須有溝通力、有熱忱、有堅定的判斷能力、有寬廣視野，這些都是你必須親身體驗工作、實際參與才能得到。及早品嘗真實社會，否則失去的不只是機會和考驗，還有耽誤到自己的成長空間。

[管理] 年輕人 不要只求溫飽

作者：洪蘭 　出處：天下雜誌 441期

一個比名不名校更大的危機存在台灣，如果對自己沒期望、對未來沒希望，台灣孩子畢業後，到底留下了什麼？

美國總統歐巴馬在一月八日演講說，「今天在教育上超越我們的國家，就是明天在競爭上打敗我們的國家（The nation that out-educates us today is going to out-compete us tomorrow）」，他看到教育對國家競爭力的重要，我們也看到了，但我們的教育制度卻像病入膏肓的病人，不知從哪救起。

有讀者投書質疑國高中為何要教這麼多、考這麼多，他問：這種教法除扼殺學生學習興趣，畢業後留下了什麼？

台大也有教授問：大學生為什麼不會思考？中學六年填鴨太久，學生進入大學已經麻痺，即便思考也是基本的趨利避害動物模式，而沒有「計利當計天下利， 求名當求萬世名」那種為天下蒼生的豪氣，或林則徐「苟利國家生死以，豈因禍福趨避之」那種書生救國的抱負。這種對自己沒有期望、對未來沒有希望，實比名校 不名校有著更大的危機。

最近有個學校學生作弊上了報，我朋友問他的孩子，「你會不會作弊？」他大聲說，「當然不會，因為我不在乎分數。」這話一針見血，學生會作弊是因能力 達不到父母、老師要求，又不敢誠實面對，便只有作弊來逃避懲罰。作弊當然不對，但是我們是否也該檢討一下為什麼這麼重視分數？少一分為什麼要打一下？學習 本有快慢，用同一把尺去評量所有的學生是否公平？

除了分數，社會對成功的定義也有偏差，一切用錢來衡量，沒給學生更高的人生理想。金錢不等於成功，金錢更不等於快樂，人只有做自己要做的事才會快 樂，我們應告訴孩子：假如你每晚都睡得安穩，早上起床又對一天充滿期待，那這工作就適合你。年輕時別太重視金錢，要敢放手一搏，年輕不堅持理想，年紀一 大，家累一重，就易對現實妥協，妥協會造成終身遺憾。

我們有時太用世俗的觀念來強求自己。有一次報登某人有志竟成，考了二十七次終於考上高考，我替他算一下：大學畢業二十二歲，當兵兩年二十四歲，考二 十七次高考，豈不是五十一歲了？大好的青春都花去準備考試，沒做幾年，卻要退休了，豈不可惜？尤其是如果一直考不中，會不會是因為跟自己的性向不合？在德 國，某科考試考了三次未過關，老師就會勸他去試別科，因為這表示他可能不適合這個領域。一個工作不管多有保障，不適合自己也是枉然。

年輕人要有志氣，不要只求溫飽，蘇格拉底說，「有用之人為生活而飲食，無用之人為飲食而生活」。其實在台灣只要肯做，都能出頭。有位更生人，出獄後從洗盤子開始，也洗出了兩家餐館。反而一再強調生活的保障會讓孩子失去追尋理想的勇氣，而蹉跎一生。

現在的知識經濟重視的是創意、創新和創業，但在講求變中有變的競爭力時，誠信仍是一切的核心，只有童叟無欺，生意才做得長久。今天要與國際競爭，最重要的仍是那個不要考試的誠信。

（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）

[管理] Cheers特刊：35歲前非懂不可2

來源:天下網路書店

<簡介>
3趨勢，成為未來的人才

面對景氣翻揚，你得預先掌握未來趨勢變化、做對決策，才能在新一波就業市場反彈中搶佔先機，成為企業等待的人才。

各種景氣預測紛紛出籠，但大體不脫「溫和復甦」的基調。影響所及，職場開始蓄積一股蠢蠢欲動的能量。從今年開始，你得大膽揚帆、主動出擊。

你必須掌握更多景氣之外的變化，才能搶先成為未來企業等待的人才。

有3大趨勢跟2大態度，是所有上班族計畫生涯再啟動前，不可不知的線索。

趨勢1：
「大製作人」當道，整合力出線
不管是「π型人」、「Ｔ型人」還是「工型人」，都不足以描繪未來人才出線的特質，最新的趨勢是：每個人都要有獨當一面、整合原先分屬不同職能的本領。簡單地說，人人都要能當個「大製作人」。

當「雲端運算」正如火如荼發展，或「電子書」成為業界討論最熱門的話題時，科技創新正不斷打破既有產業價值鏈，不同領域互相整併，掀起前所未有的戰局。對工作者來說，「不但面臨工作產品的量變，更有工作性質的質變，」資誠企管顧問公司執行董事林瓊瀛提出他的觀察。

以媒體工作者為例，在網路整合帶動的數位匯流趨勢下，記者早就脫離單純發稿的角色，必須同時成為具備執行力的企劃，能夠說故事、寫腳本；隨著各種新載體出現，也要能重新切割文章、包裝，適應不同的呈現界面。

培養垂直整合型的「大製作人」人才，全球工業電腦龍頭研華董事長劉克振感受甚深。金融海嘯讓一向是資優生的研華，遭逢首次獲利衰退，研華卻利用這個契機，反向進行組織改造。

第一步就是改變工作定義。每條產品線的PM（Product Manager，產品經理）不是只出門賣產品，還須具備全權解決客戶疑難雜症的整套服務能力。在「每個PM都是小老闆」的人才訓練下，大幅提升顧客滿意度，也讓研華去年的業績成長由負轉正。

北京奧美整合行銷傳播集團董事長莊淑芬同樣看到廣告人面臨的挑戰。過去業務人與創意人涇渭分明，但現在業務人要有創意，創意人也同時得具備業務頭腦，才能分進合擊，發揮最高團隊戰力。

只有追求結果而非自我導向的「大製作人」員工，才登得了職場紅人榜。未來，專業只是第一把鑰匙，溝通、整合與執行力才是能為企業賺取利潤的終極武器。

不想被市場「下架」，請先培養好自己的「大製作人」能耐。

趨勢2：
「無縫式服務」人才正夯
誰能發掘尚未被滿足的需求，提供「無縫式服務」，誰就是服務業的當紅炸子雞。

台灣經濟研究院研究六所所長楊家彥以位於南投縣日月潭邊的雲品酒店為例，這家飯店從客人進入大廳、等候休憩、享用茶點、帶位到客房，都有一組專門人員負責接待，透過這樣的周到服務，創造高價值。

「能從夾縫中挖掘出商機，自然可以走出自己的路，將對手甩在後頭，」楊家彥指出。不管是85度C咖啡，首先將「平價咖啡」與「甜點」結合；或是24小時線上購物，連衛生紙也能宅配到家；甚至聯發科以手機晶片席捲大陸市場，都是將「無縫式服務」發揮得淋漓盡致的例子。

不過，這種特質需要高度市場敏感度，以及對消費者心理的洞察，並不容易培養。自然也就成為企業求才若渴的對象。

如果說訴求創新式「破壞」是服務業的搶手貨，那麼擁有「混血兒」管理思維，更是區域經濟抬頭下身價看漲的將才。

趨勢3：
「混血兒」管理思維勝出
2010年底，以東協為中心、加上中國的自由貿易圈將告成立；5年後，這個體系甚至可能和印度、日本、紐澳整合，形成東亞區域經濟體。「從區域的觀點思考，經營概念就完全不同，」楊家彥進一步分析，區域經濟打通了國與國間的商品服務，以及資金、人才自由流通的隔閡。

若沒有區域經濟思維，勢必難以在激烈的競爭局面中勝出。星展銀行台灣區總經理陳亮承不諱言，在大中華地區興起的熱潮背後，星展銀行培訓 MA（Management Associate，儲備幹部）的第一步，就是讓這些年輕金融家同時與亞洲6國年輕行員建立同袍網路，串起整個亞洲的人脈與商機，更重要的是，藉此讓他們 擁有區域性的思考思維。

「未來，工作不再僅限於一個城市，而是一個區域，混種背景是坐上大位的關鍵，」凱基證券亞太區人力資源部資深協理陳昭伶提出相同的見解。

去年6月出任萬事達卡國際組織台灣、香港及澳門總經理一職的張懷堅正是因此而受到拔擢。張懷堅並不是「純種」的金融家，大學主攻電腦科學的他進入 職場第一份工作是技術工程師。但他很早就發現，在企業中要坐上總經理之位，多半是替公司搶下訂單的業務人才。張懷堅因此決定跨出舒適圈，投入銷售工作。

歷任澳洲外商科技和支付系統總經理、自創企業香港創群科技，以及主管大陸和香港信用卡業務的副總裁後，萬事達卡國際組織希望借重他多元文化背景， 扛下重任。「許多香港年輕人因為國語說得不好，連隔壁的大陸都不願意去工作。猶豫時，機會也消失了。」心中曾以成為「李嘉誠第二」自許的張懷堅，憑藉高度 移動性與國際化的「混血兒」思維，站上職涯高峰。

除了洞悉趨勢，未來職場之路要走得順暢，還必須具備兩種新態度。

「學」態度：「混血兒」管理思維勝出，張開國際千里眼
首先，有雙國際千里眼，迅速解讀世界資訊，轉化為在地觀點，絕對是每個白領工作者不可或缺的裝備。

當「南半球一隻蝴蝶飛過，會引發北半球颶風」的「蝴蝶效應」發展到極致，「除了具備招風耳般的敏感雷達，更要有從資訊洪流中擷取本質的本事，」陳昭伶進一步分析。

「解讀」技術的熟練與否，影響解讀效率很大。代理TOEIC的忠欣公司總經理王星威有一套獨到見解。遇到工作相關的即時國際訊息，他一定先找出原文出處，接著從大量財經雜誌與報紙中，吸取國內整理過的延伸報導，擴大自己對國際事務的架構與論述背景。

「雖然說中文是二手資料，但媒體幫你整理好，可以省掉理解英文的時間成本，」王星威指出。多一個確認出處的動作，則可降低誤解。「這樣能真正『讀』到深度，而不是隻字片語的概念。」

「勇」態度：迎戰不確定，大聲說I Can ！
另外，景氣雖復甦有望，但高度不確定性並不因此稍減。《經濟學人》雜誌（The Economist）直接點明：「未來不管是華爾街的金融業菁英，還是中國街頭的農民工，都要有心理準備，面臨完全不同的工作選擇。」

混亂中，最需要的是能勇敢喊出「Yes ,I Can ！」的人才。「做好本分已經不夠，更要讓老闆看見你的ambition，」林瓊瀛進一步解釋，與其將這個字詮釋作「野心」，不如說是「企圖心」，積極參與的背後意涵，是對自己職涯有願景、有想法。

從幕僚總經理特助角色出任中鋼行政副總經理的李慶超就是一例。當年台灣大學工商管理學系、成功大學工業管理所畢業後，他旋即進入中鋼，從工業工程 師做起。在近萬人的中鋼體制裡，每3～5年就接到輪調、外派的指令，一路走來，李慶超面對抉擇，都只有一句話：「Yes,I Can ！」

「不會推」的特質，讓他積累管理協調、HR、策略規劃、海外投資等專才，是中鋼少見的多背景幕僚，同時也因為積極主動的個性，被公司遴選到麻省理工學院進修管理科學碩士。回台後，又被交付成立子公司中德電子，從無到有的將一家公司建立起來。

「要爭取，積極點，多做事，不要推。」12字箴言是不同歷練給予李慶超的啟示，也是他對生存局勢越來越詭譎的年輕世代的工作建言。

做到Good、Great可以靠要求， 但要做到Excellence，一定要靠自己！面對即將展開的一年，你準備好了嗎？只有從現在起走對下一步，贏的生涯才能再啟動！